Sistema de Gestión de Activos ISO 55000

Vamos a ver hoy una introducción a la Gestión de Activos o Asset Management, de la mano de una Webinar encontrada en youtube, la cual os invito a revisar. Lo que adjunto a continuación es un breve resumen de lo explicado allí por Hugo V. Amezcua y Gerardo Trujillo, como ponentes. Las imágenes que adjunto son parte de la ponencia de Hugo V. A.

Actualmente se acaba de aprovar una norma a nivel internacional para ayudarnos en la gestión de nuestros activos. Esta norma es la ISO 55000 y surge como transposición de la ya existente norma británica PAS 55.

La norma PAS 55 surge en el año 2004 y se revisa en 2008, siendo muy beneficiosa en los paises de uso, Gran Bretaña, Irlanda y Australia. Es por ello que se decide hacer una norma internacional, la actual ISO 55000 que entra en vigor en enero de 2014. Esta última consta de tres partes:

  • ISO 55000: Establece las definiciónes ( nos da el “por qué”)
  • ISO 55001: Define los requerimientos para el establecimiento, implementación, mantenimento y mejora de un sistema de gestión de activos (nos da el “qué”)
  • ISO 55002: Guía de aplicación de la ISO 55001 (nos da el “cómo”)

¿Qué es la Gestión de Activos?

Según el IAM (Institute of Asset Management), Gestión de Activos es el arte y la ciencia de tomar las decisiones correctas y optimizar los procesos.

Esencialmente es el proceso de guiar la adquisición, uso y desecho de activos, con el fin de obtener el mejor beneficio de su desempeño, administrando la gestión de costos y riesgos a lo largo de su ciclo de vida.

Por ello, una Gestión de Activos efectiva requiere de un enfoque disciplinado que permite a la compañía lograr sus objetivos estratégicos, incluyendo la determinación y elección de activos, la mejor forma de operarlos y mantenerlos y el momento adecuado para reemplazarlos.

Por tanto, la Gestión de Activos juega un rol preponderante en determinar el desempeño operativo y rentabilidad de toda la industria que utiliza activos como parte de su negocio central.

¿Cuáles son las fases del Ciclo de Vida de una Gestión de Activos Integral de una empresa tipo?

Si observamos el diagrama adjunto, vemos que las fases se distribuyen a grandes rasgos como sigue:

  1. Establecimiento de un Plan de Negocio y unos objetivos de negocio. Es decir, a que se dedica la empresa, hace piezas para coche, hace pasteles o fabrica papel.
  2. Adquirir los mejores equipos, los más eficaces para la ejecución de estos trabajos.
  3. Proyecto de construcción y puesta en marcha de las instalaciones o equipos.
  4. Operación de los equipos. Fase de producción que se desarrolla de manera conjunta con la fase siguiente
  5. Mantenimiento de los equipos. Aseguramiento del buen funcionamiento y disponibilidad de los mismos, renovación y mejora.
  6. Final de vida de los activos y remplazo de los mismos.

Las fases 3, 4 y 5 se realizan siguiendo la política y declaración de intenciones desarrollado en el plan estratégico.

¿Qué es un Activo?

Según la definición de la normativa, un activo es algo que tiene un valor potencial o actual para una organización. Esto es, una planta, una instalación, maquinaria, vehículos, edificios u otros elementos)

¿Cuándo llega el final de vida de un activo?

Desde un punto de vista de mantenimiento los activos tienen un inicio de vida en el que requieren de poco preventivo y de mucho correctivo, debido a las puestas en marcha, costes de ajuste para producción y optimización de producto. A lo largo de la vida del activo, estos costes en correctivo se reducen, siendo necesario aumentar los costes en preventivo. Este aumento en preventivo se ajusta en inicio siguiendo unos riesgos, (desde un punto de vista de proceso, no se quiere dejar de producir cuando las máquinas aún son “seminuevas”). Este es el punto óptimo del activo, cuando funciona a plena carga, no para y no requiere de mucho mantenimiento. Pasado este punto óptimo, el activo comienza a requerir más intervenciones de mantenimiento preventivo, se deben sustituir piezas, se deben planificar paradas programadas, comienzan a aparecer perdidas energéticas y productivas, (es necesario más tiempo de arranque y ajuste). Cuando estos costes, tanto de mantenimiento como de producción superan el coste de sustitución del activo, existiendo además un payback razonable de un activo nuevo, es cuendo es pertinente realizar la sustitución.

¿Por qué se requiere un Sistema de Gestión de Activos?

Para que la organización logre sus objetivos estratégicos y a la vez logre gestionar eficazmente sus activos. Esto es:

  • Gestionar el riesgo: evitar riesgos innecesarios de seguridad o de productividad.
  • De manera consistente y sostenible: evitar hacer recortes en mantenimiento o en elementos de gestión que puedan verse afectados a largo plazo.
  • Alineamiento con la cultura corporativa: tratar que todos los trabajadores de la empresa remen en el mismo sentido, evitando que mantenimiento sólo vele por el mantenimiento y no la productividad o que producción solo se preocupe de producir, sin tener en cuenta el estado de los equipos.

¿Qué hace la norma ISO 55000?

Especifica los requerimientos para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora de los sistemas de gestión de activos. No te dice “cómo” hacerlo, ese paso lo debe realizar cada organización según su política particular.

¿Cuáles son los beneficios de un Sistema de Gestión de Activos?

  1. Alimento de la visión de la compañía.
  2. Eliminar barreras internas y conseguir más soporte corporativo.
  3. Mejorar los resultados financieros.
  4. Mejor administración de riesgos para la compañía.
  5. Mejores servicios y productos.
  6. Cumplimiento de la responsabilidad social corporativa.
  7. Demostrar el cumplimiento de las regulaciones y los requerimientos.
  8. Mejorar la reputación de l acompañia.
  9. Mejorar en la sostenibilidad organizacional.

¿Es la Gestión de Activos lo mismo que Gestión del Mantenimiento?

Siguiendo lo comentado por G. Trujillo, gestión de mantenimiento es una parte de la gestión de activos, se encarga de una de las fases. Por tanto, este departamento no debe ser el encargado de liderar la gestión de activos, porque, aunque se puede encargar de la implementación de nuevos activos, no es el responsable de elaborar el plan estratégico de la compañía. Digamos que es uno de los intervinientes, pero no el único.

OPL. Lección de un solo punto

Las lecciones de un solo punto (OPL. One Point Lesson) son una herramienta desarrollada inicialmente en Mantenimiento Productivo Total (TPM), para estandarizar el mantenimiento autónomo. Pero es una herramienta que se puede aplicar a todos los estamentos de la empresa donde sea necesario estandarizar una tarea, compartir una modificación o mejora, informar de problemas o desarrollar habilidades de los operarios.

Categorías:

  • Conocimiento básico: Son OPLs que nos sirven para rellenar lagunas de conocimientos en algunas operaciones. Con ello garantizamos una realización eficiente de los trabajos y una mejora de seguridad en la misma.

Un ejemplo de esta categoría son lecciones para la revisión de la presión y temperatura de un equipo, donde indicamos dónde se debe revisar y cuáles son los parámetros normales y críticos.

  • Ejemplo de problemas: Son OPLs que nos muestran situaciones reales de roturas, defectos o errores ocurridos y nos dan las pautas para identificarlos, analizar las causas y evitar su reaparición.

Un ejemplo de este caso es una rotura de un eje por la holgura en un ajuste determinado. Esto genera una OPL donde enseña al operario a analizar rápidamente cuando se está produciendo esa holgura y como puede saber que la situación es crítica.

  • Ejemplo de mejora: Son OPLs que nos muestran los diferentes pasos que ha realizado un grupo de mejora para implantar una mejora. Describe los siguientes pasos
  1. Situación inicial donde se expone el problema origen que obliga a crear un grupo de mejora.
  2. Tareas realizadas para implantar la mejora, donde se describen todos los pasos que se han seguido para la implantación del cambio.
  3. Evolución de los indicadores de rendimiento. Esto nos indica cómo ha afectado la mejora al campo donde se ha aplicado.
  4. Ayuda a adaptar la mejora a otras situaciones. Se analiza si esta mejora se puede exportar a otros equipos o situaciones dentro de la misma empresa.

Un ejemplo de esto es cuando un operario se da cuenta de un problema en una máquina, lo denuncia y se genera un grupo para darle solución al mismo. Posteriormente se analiza si esta solución puede implantada en el resto de los equipos.

Características:

  • Un solo tema o idea que puede ser aprendido en no más de 10-15 min.
  • Se puede mostrar en una sola hoja o un poster, a modo de cartel.
  • Debe ser lo más simple y breve posible. Lo dicho, debe caber en un folio o una hoja.
  • Con gran contenido gráfico, (dibujos, esquemas, fotos) y poca literatura. Similar a los manuales de IKEA para montar una silla.
  • Se generan y se sitúan en el lugar que se utilizan. Ejemplo: un cartel de una rotura en una máquina, se coloca en la máquina y zona donde se produce la rotura, no en una carpeta en lo alto de una estantería, donde no lo lee nadie.
  • Son autosuficientes, no necesitan de explicaciones extraordinarias.
  • Deben tener un formato estandarizado en la empresa. Donde se determine un espacio para cada información relevante. Ejemplo: en una OPL para un mantenimiento preventivo se deja un casillero para la herramienta y repuestos necesarios y otro casillero para los elementos de seguridad a utilizar.

Ventajas:

  • Es una herramienta de bajo coste que ayuda a la formación continua de los operarios.
  • Evita que el conocimiento se degrade al pasar de boca a boca. Con esta herramienta se estandariza el trabajo tanto para el operario experimentado como para el novato. Es muy común en las empresas que cada operario de producción regule su máquina según su criterio, el cual no es común en la empresa. Por otra parte, es común que los operarios de mantenimiento realicen sus operaciones de revisión según su experiencia y no siguiendo las indicaciones del fabricante. Estos dos ejemplos no son por falta de interés de los trabajadores, sino por falta de información recibida.
  • Tienes la información JIT (Just In Time), ya que estas lecciones deben estar siempre a mano.
  • Son fáciles de crear y permiten la intervención de supervisores y operarios. En mi caso, para crearlas me he ayudado de operarios experimentados, lo cual ha fomentado un vínculo en el departamento y ha ayudado a que el grupo las utilice con interés.
  • Ayuda a que los operarios participen en la búsqueda de mejoras y en la mejora de sus competencias. Esto es posible siempre que se los vincule en el proceso de creación. Es muy interesante que participen en él, si no, es probable que pierdan interés por sentirse excluidos. “Tú que estás ahí arriba sentado, me vienes a decir a mí como hacer mi trabajo”.
  • Ayudan en el pensamiento dinámico del grupo ante los diferentes problemas de la planta y como resolverlos. Si se incluye a los operarios y se los felicita por ello, esto ayuda a que sean más participativos. Con esto la cosa cambia radical, al final los operarios son el músculo de la fábrica.

Cómo crearlas:

Aplicadas al mantenimiento y basado en mi experiencia personal los pasos a seguir serían:

  1. Identificar los elementos prioritarios sobre los que crear una OPL. Hay que establecer prioridades, para no caer en el exceso de documentación. Utilizando un ejemplo, cree OPLs para explicar como quería que se hicieran las gamas quincenales de una determinada máquina, analizando los puntos críticos a revisar.
  2. Elegir el tipo de OPL que crear. En el ejemplo anterior sería de “conocimiento básico”.
  3. Identificar quién las va a crear. Esto lo puede realizar un grupo de operarios, un grupo de mejora, un grupo de operarios y supervisores, personal de mantenimiento y producción, etc. En mi caso las cree conjuntamente con la ayuda de operarios experimentados, aunque en otros casos fuimos un grupo multidisciplinar.
  4. Identificar cuándo se deben crear. En el ejemplo inicial las OPLs fueron creadas mientras se iba desarrollando un Plan de Mantenimiento Preventivo para una línea de producción nueva. Otro ejemplo sería el caso de sufrir una avería grave, que genere un análisis, es posible que de ese análisis sea necesario extraer una OPL final para informar a todo el personal del problema sufrido y de la solución adoptada.
  5. Cómo la vamos a crear. De debe definir un formato estandarizado para toda la empresa y para todas las OPLs. Dependiendo de quién la cree, es posible que tenga que pasar por una revisión del departamento de Calidad o Lean para dar el visto bueno al formato final.
  6. Pensar dónde situarlas y cómo. Es importante no rellenar la planta de papeles y tampoco rellenar carpetas y carpetas en estanterías. Las OPLs deben estar en lugares visibles cercanos a la zona de influencia tanto de la operación como del personal. En el ejemplo de las OPLs creadas para el mantenimiento preventivo, se las di para dejarlas en los carros de preventivo y que las tuvieran a mano, por supuesto plastificadas. Además se generó un archivo de fácil acceso para que pudieran imprimirlas en los ordenadores de zona, de esta manera podrían tener una copia en cualquier momento. En otras fábricas se dejaron en un portafolio junto a la máquina, de tal manera que siempre estaban a mano para los técnicos. Incluso las he llegado a pegar en una tapa de protección, para que la tuvieran visible para realizar los trabajos de reparación.

Para terminar quería agradecer a la Universidad Politécnica de Valencia y al Grupo Rogle la explicación realizada sobre las OPLs, en las cuales se apoya mayoritariamente este post. Os adjunto el link para que podáis revisar el vídeo.

OPL. Lecciones de un solo punto UPV

Os agrego un ejemplo de OPL tomada del blog SenseiLean.