Sistema de Gestión de Activos ISO 55000

Vamos a ver hoy una introducción a la Gestión de Activos o Asset Management, de la mano de una Webinar encontrada en youtube, la cual os invito a revisar. Lo que adjunto a continuación es un breve resumen de lo explicado allí por Hugo V. Amezcua y Gerardo Trujillo, como ponentes. Las imágenes que adjunto son parte de la ponencia de Hugo V. A.

Actualmente se acaba de aprovar una norma a nivel internacional para ayudarnos en la gestión de nuestros activos. Esta norma es la ISO 55000 y surge como transposición de la ya existente norma británica PAS 55.

La norma PAS 55 surge en el año 2004 y se revisa en 2008, siendo muy beneficiosa en los paises de uso, Gran Bretaña, Irlanda y Australia. Es por ello que se decide hacer una norma internacional, la actual ISO 55000 que entra en vigor en enero de 2014. Esta última consta de tres partes:

  • ISO 55000: Establece las definiciónes ( nos da el “por qué”)
  • ISO 55001: Define los requerimientos para el establecimiento, implementación, mantenimento y mejora de un sistema de gestión de activos (nos da el “qué”)
  • ISO 55002: Guía de aplicación de la ISO 55001 (nos da el “cómo”)

¿Qué es la Gestión de Activos?

Según el IAM (Institute of Asset Management), Gestión de Activos es el arte y la ciencia de tomar las decisiones correctas y optimizar los procesos.

Esencialmente es el proceso de guiar la adquisición, uso y desecho de activos, con el fin de obtener el mejor beneficio de su desempeño, administrando la gestión de costos y riesgos a lo largo de su ciclo de vida.

Por ello, una Gestión de Activos efectiva requiere de un enfoque disciplinado que permite a la compañía lograr sus objetivos estratégicos, incluyendo la determinación y elección de activos, la mejor forma de operarlos y mantenerlos y el momento adecuado para reemplazarlos.

Por tanto, la Gestión de Activos juega un rol preponderante en determinar el desempeño operativo y rentabilidad de toda la industria que utiliza activos como parte de su negocio central.

¿Cuáles son las fases del Ciclo de Vida de una Gestión de Activos Integral de una empresa tipo?

Si observamos el diagrama adjunto, vemos que las fases se distribuyen a grandes rasgos como sigue:

  1. Establecimiento de un Plan de Negocio y unos objetivos de negocio. Es decir, a que se dedica la empresa, hace piezas para coche, hace pasteles o fabrica papel.
  2. Adquirir los mejores equipos, los más eficaces para la ejecución de estos trabajos.
  3. Proyecto de construcción y puesta en marcha de las instalaciones o equipos.
  4. Operación de los equipos. Fase de producción que se desarrolla de manera conjunta con la fase siguiente
  5. Mantenimiento de los equipos. Aseguramiento del buen funcionamiento y disponibilidad de los mismos, renovación y mejora.
  6. Final de vida de los activos y remplazo de los mismos.

Las fases 3, 4 y 5 se realizan siguiendo la política y declaración de intenciones desarrollado en el plan estratégico.

¿Qué es un Activo?

Según la definición de la normativa, un activo es algo que tiene un valor potencial o actual para una organización. Esto es, una planta, una instalación, maquinaria, vehículos, edificios u otros elementos)

¿Cuándo llega el final de vida de un activo?

Desde un punto de vista de mantenimiento los activos tienen un inicio de vida en el que requieren de poco preventivo y de mucho correctivo, debido a las puestas en marcha, costes de ajuste para producción y optimización de producto. A lo largo de la vida del activo, estos costes en correctivo se reducen, siendo necesario aumentar los costes en preventivo. Este aumento en preventivo se ajusta en inicio siguiendo unos riesgos, (desde un punto de vista de proceso, no se quiere dejar de producir cuando las máquinas aún son “seminuevas”). Este es el punto óptimo del activo, cuando funciona a plena carga, no para y no requiere de mucho mantenimiento. Pasado este punto óptimo, el activo comienza a requerir más intervenciones de mantenimiento preventivo, se deben sustituir piezas, se deben planificar paradas programadas, comienzan a aparecer perdidas energéticas y productivas, (es necesario más tiempo de arranque y ajuste). Cuando estos costes, tanto de mantenimiento como de producción superan el coste de sustitución del activo, existiendo además un payback razonable de un activo nuevo, es cuendo es pertinente realizar la sustitución.

¿Por qué se requiere un Sistema de Gestión de Activos?

Para que la organización logre sus objetivos estratégicos y a la vez logre gestionar eficazmente sus activos. Esto es:

  • Gestionar el riesgo: evitar riesgos innecesarios de seguridad o de productividad.
  • De manera consistente y sostenible: evitar hacer recortes en mantenimiento o en elementos de gestión que puedan verse afectados a largo plazo.
  • Alineamiento con la cultura corporativa: tratar que todos los trabajadores de la empresa remen en el mismo sentido, evitando que mantenimiento sólo vele por el mantenimiento y no la productividad o que producción solo se preocupe de producir, sin tener en cuenta el estado de los equipos.

¿Qué hace la norma ISO 55000?

Especifica los requerimientos para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora de los sistemas de gestión de activos. No te dice “cómo” hacerlo, ese paso lo debe realizar cada organización según su política particular.

¿Cuáles son los beneficios de un Sistema de Gestión de Activos?

  1. Alimento de la visión de la compañía.
  2. Eliminar barreras internas y conseguir más soporte corporativo.
  3. Mejorar los resultados financieros.
  4. Mejor administración de riesgos para la compañía.
  5. Mejores servicios y productos.
  6. Cumplimiento de la responsabilidad social corporativa.
  7. Demostrar el cumplimiento de las regulaciones y los requerimientos.
  8. Mejorar la reputación de l acompañia.
  9. Mejorar en la sostenibilidad organizacional.

¿Es la Gestión de Activos lo mismo que Gestión del Mantenimiento?

Siguiendo lo comentado por G. Trujillo, gestión de mantenimiento es una parte de la gestión de activos, se encarga de una de las fases. Por tanto, este departamento no debe ser el encargado de liderar la gestión de activos, porque, aunque se puede encargar de la implementación de nuevos activos, no es el responsable de elaborar el plan estratégico de la compañía. Digamos que es uno de los intervinientes, pero no el único.

OPL. Lección de un solo punto

Las lecciones de un solo punto (OPL. One Point Lesson) son una herramienta desarrollada inicialmente en Mantenimiento Productivo Total (TPM), para estandarizar el mantenimiento autónomo. Pero es una herramienta que se puede aplicar a todos los estamentos de la empresa donde sea necesario estandarizar una tarea, compartir una modificación o mejora, informar de problemas o desarrollar habilidades de los operarios.

Categorías:

  • Conocimiento básico: Son OPLs que nos sirven para rellenar lagunas de conocimientos en algunas operaciones. Con ello garantizamos una realización eficiente de los trabajos y una mejora de seguridad en la misma.

Un ejemplo de esta categoría son lecciones para la revisión de la presión y temperatura de un equipo, donde indicamos dónde se debe revisar y cuáles son los parámetros normales y críticos.

  • Ejemplo de problemas: Son OPLs que nos muestran situaciones reales de roturas, defectos o errores ocurridos y nos dan las pautas para identificarlos, analizar las causas y evitar su reaparición.

Un ejemplo de este caso es una rotura de un eje por la holgura en un ajuste determinado. Esto genera una OPL donde enseña al operario a analizar rápidamente cuando se está produciendo esa holgura y como puede saber que la situación es crítica.

  • Ejemplo de mejora: Son OPLs que nos muestran los diferentes pasos que ha realizado un grupo de mejora para implantar una mejora. Describe los siguientes pasos
  1. Situación inicial donde se expone el problema origen que obliga a crear un grupo de mejora.
  2. Tareas realizadas para implantar la mejora, donde se describen todos los pasos que se han seguido para la implantación del cambio.
  3. Evolución de los indicadores de rendimiento. Esto nos indica cómo ha afectado la mejora al campo donde se ha aplicado.
  4. Ayuda a adaptar la mejora a otras situaciones. Se analiza si esta mejora se puede exportar a otros equipos o situaciones dentro de la misma empresa.

Un ejemplo de esto es cuando un operario se da cuenta de un problema en una máquina, lo denuncia y se genera un grupo para darle solución al mismo. Posteriormente se analiza si esta solución puede implantada en el resto de los equipos.

Características:

  • Un solo tema o idea que puede ser aprendido en no más de 10-15 min.
  • Se puede mostrar en una sola hoja o un poster, a modo de cartel.
  • Debe ser lo más simple y breve posible. Lo dicho, debe caber en un folio o una hoja.
  • Con gran contenido gráfico, (dibujos, esquemas, fotos) y poca literatura. Similar a los manuales de IKEA para montar una silla.
  • Se generan y se sitúan en el lugar que se utilizan. Ejemplo: un cartel de una rotura en una máquina, se coloca en la máquina y zona donde se produce la rotura, no en una carpeta en lo alto de una estantería, donde no lo lee nadie.
  • Son autosuficientes, no necesitan de explicaciones extraordinarias.
  • Deben tener un formato estandarizado en la empresa. Donde se determine un espacio para cada información relevante. Ejemplo: en una OPL para un mantenimiento preventivo se deja un casillero para la herramienta y repuestos necesarios y otro casillero para los elementos de seguridad a utilizar.

Ventajas:

  • Es una herramienta de bajo coste que ayuda a la formación continua de los operarios.
  • Evita que el conocimiento se degrade al pasar de boca a boca. Con esta herramienta se estandariza el trabajo tanto para el operario experimentado como para el novato. Es muy común en las empresas que cada operario de producción regule su máquina según su criterio, el cual no es común en la empresa. Por otra parte, es común que los operarios de mantenimiento realicen sus operaciones de revisión según su experiencia y no siguiendo las indicaciones del fabricante. Estos dos ejemplos no son por falta de interés de los trabajadores, sino por falta de información recibida.
  • Tienes la información JIT (Just In Time), ya que estas lecciones deben estar siempre a mano.
  • Son fáciles de crear y permiten la intervención de supervisores y operarios. En mi caso, para crearlas me he ayudado de operarios experimentados, lo cual ha fomentado un vínculo en el departamento y ha ayudado a que el grupo las utilice con interés.
  • Ayuda a que los operarios participen en la búsqueda de mejoras y en la mejora de sus competencias. Esto es posible siempre que se los vincule en el proceso de creación. Es muy interesante que participen en él, si no, es probable que pierdan interés por sentirse excluidos. “Tú que estás ahí arriba sentado, me vienes a decir a mí como hacer mi trabajo”.
  • Ayudan en el pensamiento dinámico del grupo ante los diferentes problemas de la planta y como resolverlos. Si se incluye a los operarios y se los felicita por ello, esto ayuda a que sean más participativos. Con esto la cosa cambia radical, al final los operarios son el músculo de la fábrica.

Cómo crearlas:

Aplicadas al mantenimiento y basado en mi experiencia personal los pasos a seguir serían:

  1. Identificar los elementos prioritarios sobre los que crear una OPL. Hay que establecer prioridades, para no caer en el exceso de documentación. Utilizando un ejemplo, cree OPLs para explicar como quería que se hicieran las gamas quincenales de una determinada máquina, analizando los puntos críticos a revisar.
  2. Elegir el tipo de OPL que crear. En el ejemplo anterior sería de “conocimiento básico”.
  3. Identificar quién las va a crear. Esto lo puede realizar un grupo de operarios, un grupo de mejora, un grupo de operarios y supervisores, personal de mantenimiento y producción, etc. En mi caso las cree conjuntamente con la ayuda de operarios experimentados, aunque en otros casos fuimos un grupo multidisciplinar.
  4. Identificar cuándo se deben crear. En el ejemplo inicial las OPLs fueron creadas mientras se iba desarrollando un Plan de Mantenimiento Preventivo para una línea de producción nueva. Otro ejemplo sería el caso de sufrir una avería grave, que genere un análisis, es posible que de ese análisis sea necesario extraer una OPL final para informar a todo el personal del problema sufrido y de la solución adoptada.
  5. Cómo la vamos a crear. De debe definir un formato estandarizado para toda la empresa y para todas las OPLs. Dependiendo de quién la cree, es posible que tenga que pasar por una revisión del departamento de Calidad o Lean para dar el visto bueno al formato final.
  6. Pensar dónde situarlas y cómo. Es importante no rellenar la planta de papeles y tampoco rellenar carpetas y carpetas en estanterías. Las OPLs deben estar en lugares visibles cercanos a la zona de influencia tanto de la operación como del personal. En el ejemplo de las OPLs creadas para el mantenimiento preventivo, se las di para dejarlas en los carros de preventivo y que las tuvieran a mano, por supuesto plastificadas. Además se generó un archivo de fácil acceso para que pudieran imprimirlas en los ordenadores de zona, de esta manera podrían tener una copia en cualquier momento. En otras fábricas se dejaron en un portafolio junto a la máquina, de tal manera que siempre estaban a mano para los técnicos. Incluso las he llegado a pegar en una tapa de protección, para que la tuvieran visible para realizar los trabajos de reparación.

Para terminar quería agradecer a la Universidad Politécnica de Valencia y al Grupo Rogle la explicación realizada sobre las OPLs, en las cuales se apoya mayoritariamente este post. Os adjunto el link para que podáis revisar el vídeo.

OPL. Lecciones de un solo punto UPV

Os agrego un ejemplo de OPL tomada del blog SenseiLean.

 

Análisis Causa-Raiz

El análisis de causa-raiz es una herramienta muy utilizada para la búsqueda de las causas originarias de un problema. Sea este del tipo que sea. En mi caso he podido utilizar esta herramienta en la busqueda de las causas de un accidente laboral en una fábrica (PRL) o para la avería de un equipo dentro del mantenimiento de fábrica.

Bien es cierto que dentro de esta herramienta se encuentra otra, los 5 porqués que es el corazón del análisis causa-raiz, al menos desde mi experiencia. Pero para un análisis más completo, con los 5 porqués nos quedaríamos en la superficie.

Me voy a ayudar, para escribir este post del libro “Investigación de averías” de la empresa Renovatec, escrito por Santiago García Garrido.

Lo primero que hay que tener claro es para qué necesitamos realizar un análisis de este tipo. Esto parece de perogrullo pero no es tan fácil. En una de las empresas que trabajé se empeñaron en analizar cada avería que sufríamos en mantenimiento, cada fotocélula descolocada, cada cinta que se descentraba, lo que nos llevó a la parálisis por el análisis, todos los técnicos y su responsable (este era yo) parados en una reunión tratando de definir una avería que llevó menos resolverla que investigarla.

Un análisis causa-raiz se debe realizar con averías de importancia, ya sea por su impacto económico o por su repetitividad.

Las 8 causas habituales por las que se produce una avería:

  1. Problema de diseño del equipo: esto es bastante improbable en equipos fabricados en serie pero no en equipos construidos a medida para nuestra instalación.
  2. Suministro de materiales deficientes: las típicas compras hechas a empresas que suministran al por mayor, ya sean correas, cadenas, rodamientos. Esto puede resultar muy barato en la compra y caro en el proceso.
  3. Fallos de montaje: equipos mal montados en su origen. Mal alineados, con puntos débiles donde siempre se produce rotura.
  4. Fallos en la operación: operarios desmotivados, desconocimiento del equipo, cansancio trabajando a turnos, diferentes operarios trabajando sobre la misma máquina, forzar los equipos al 120%, modificaciones en el producto que obligan a modificaciones imposibles en el proceso, etc.
  5. Fallos en mantenimiento: operaciones de revisión no realizadas o mal realizadas por falta de tiempo o por falta de experiencia. Las prisas típicas del mantenimiento.
  6. Fallo de los suministros: los equipos requieren de aceite, agua, energía, que si se encuentran en mal estado hacen que el equipo no funcione correctamente. Un ejemplo, en las rotativas de periódicos instalabamos osmotizadores de agua para conseguir un agua pura en el proceso de producir los periódicos.
  7. Fallo por las condiciones externas: equipos instalados a la intemperie que no aguantan temperaturas extremas u otras condiciones.
  8. Fallo encadenado: fallo que se produce originado por otro fallo anterior.

En ocasiones el origen de un problema no esta solo en uno de estos puntos, sino en varios de ellos, lo que lo hace más difícil de detectar.

El proceso de recopilación de información en 13 pasos

Renovatec propone 13 pasos, siguiendo los protocolos de investigación de accidentes en la industria aeronáutica:

1. Recopilación de información: esto requiere buscar los manuales y planos del equipo, historial de averías, historial de producción, etc. Recomiendo leer: Dossier de Máquina.

2. Inspección in-situ: por supuesto, revisar el problema en el lugar de origen, tomar fotos, analizar los equipos averiados e incluso guardarlos para posteriores análisis (cadenas rotas, ejes partidos, etc.)

3. Entrevistas con los usuarios y técnicos habituales: este punto es muy importante, hablar tanto con los operarios de mantenimento que reparan el equipo como con los operarios que trabajan en producción con el mismo, para analizar, posibles ruidos o mal funcionamiento anterior al fallo. Este punto es problemático porque, ante la posibilidad de ser culpabilizado, un operario puede omitir o falsear la información. A mi una vez me giro un motor al revés, expontaneamente y nadie había cambiado las fases del motor. Para el que no sepa de electricidad, esto es imposible, y menos dentro de un proceso productivo continuo.

4. Determinación de los daños y síntomas del fallo: inventariar todo lo que se ha roto.

5. Listado de hechos significativos que pudieran estar relacionados con los daños: listar todo lo ocurrido que sea relevante para la solución de la avería, listado de preventivos, condiciones ambientales, qué se estaba fabricando en ese momento, quién operaba la máquina, etc.

6. Listado de todas las posibles causas que pudieran provocar cada uno de los daños observados: con la información obtenida plantear todas las posibles causas que pudieran originar el/los fallos.

7. Descarte de las causas imposibles: muchas de las hipótesis serán facilmente descartables por inverosímiles. En estos casos lo más sencillo es lo más realista.

8. Establecimiento de las hipótesis de trabajo: aquí es donde yo incluiría la herramienta 5 porqués, quizás englobando los puntos 6, 7 y 8.

9. Determinación de las pruebas necesarias para confirmar o descar-tar hipótesis: en problemas muy complicados requeriremos la ayuda de empresas externas, por ejemplo para realizar el análisis de un aceite, para analizar vibraciones o para ayudarnos en un proceso que nos resulte complicado. Con esto garantizamos que nuestra hipótesis es cierta o no.

10. Establecimiento de la secuencia del fallo: cuando se realiza un secuencia mediante 5 por qués, pueden resulta diferentes caminos. Tras el análisis del punto 9, se define el camino más realista que se ha considerado.

11. Establecimiento de la causa raíz del fallo: este punto es la consecución del anterior, digamos que es el veredicto.

12. Determinación de las medidas correctivas: esto es, establecer las medidas para repara la avería de manera fiable. Esto puede derivar en un proyecto de mejora de la instalación, mucho más complejo que una simple reparación.

13. Determinación de las medidas preventivas: establecer qué puntos se deben verificar para que esta avería no vuelva a ocurrir o se pueda detectar antes de que ocurra. Esto implica modificar los planes de mantenimiento, comprobar otros equipos similares que pudieran sufrir el mismo fallo, establecer repuestos necesarios, etc.

Cuando se termina este informe, se debe guardar todo el estudio realizado con los datos principales para poder analizar a medio plazo (6 meses) si las medidas han sido efectivas o hay que revisarlas.

5 Porqués es una herramienta de análisis que trata de encontrar la causa de un problema mediante la realización de preguntas consecutivas y en sentido inverso. No se tiene que acotar solo a 5 porqués, pueden ser más o menos, según la necesidad. Si quieres más información sobre esta herramienta te indico el acceso Leanroots, aunque sobre este tema hay mucho escrito

Para saber más de Renovatec y de sus libros y cursos de mantenimiento pulsa en el link. El libro en el que se basa este artículo se encuentra en esta web.

La Gestión de Activos y la Confiabilidad Humana

En la actualidad las empresas están sufriendo una globalización, ya sea porque se trata de multinacionales que operan en diversos países a escala mundial o debido a la continua industrialización de los procesos, apoyados en una mayor comunicación industrial. Esto lleva a las compañías a mejorar sus procesos y sus industrias para ser más competitivas tanto por su gestión productiva como por el correcto estado de su equipamiento.

<<La Gestión de Activos, en inglés Asset Management (AM), es el proceso integral de gestión a través del cual se agrega valor a la organización mediante el uso y cuidado de los activos en todo su ciclo de vida. La Gestión de Activos Industriales puede definirse como: “El juego de disciplinas, métodos, procedimientos, técnicas y herramientas para optimizar el impacto total de los costos, en la vida de un negocio, en su rendimiento y exposición al riesgo,  asociado con índices de confiabilidad, disponibilidad, eficiencia,  mantenibilidad, longevidad y regulaciones de cumplimiento de la seguridad y del medio ambiente, de los activos físicos de una compañía”>>.

La Confiabilidad Operacional es una de las diferentes metodologías y disciplinas a las que las empresas se pueden acoger para gestionar sus activos y obtener una excelencia industrial. Podríamos destacar tres pilares básicos a trabajar para realizar una correcta gestión de activos:

  • Utilizar el Talento Humano idóneo.
  • Gestionar el Conocimiento Permanente.
  • Tomar las Decisiones Óptimas en forma correcta.  

Esto quiere decir que dentro de la Gestión de Activos, un apartado tremendamente fundamental es el Capital Humano y el conocimiento que este ostenta. En este punto estamos hablando del potencial que cada trabajador ofrece dentro de la compañía, de su talento, de su experiencia y de su capital intelectual.

La Gestión del Talento Humano se podría definir como “el sisthttp://confiabilidad.net/assets/uploads/art/RCA/integral_2.JPGema de políticas, procedimientos y prácticas necesarias para planear, dirigir, organizar, ejecutar y controlar la vinculación, compensación, desarrollo y potenciación del Talento Humano de la organización con el fin de fortalecer la generación de valor”. Es decir son todas las herramientas de que dispone la compañía para gestionar y potenciar el talento humano dentro de su organización con el fin de hacerla más competitiva.

Si nos referimos a la Toma de Decisiones en la aplicación de la Gestión de Activos, disponemos de diversas estrategias de gestión moderna. Quizás la más conocida es la Publicly Available Specification (PAS 55).

La Gestión de Activos no es solo un sistema nuevo para gerenciar organizaciones, es una nueva actitud de las personas que participan en él. Implica grandes cambios en los recursos, en las tecnologías y en los objetivos estratégicos. Pero para ello es necesario predisponer permanentemente a ese capital humano, formarlo, liderarlo y motivarlo. Es responsabilidad de la compañía el no desequilibrar la balanza enfocándose únicamente en el equipamiento técnico, en las estrategias o en el producto sin preocuparse en guiar de la mano a sus trabajadores para que participen activamente en este cambio y en un enriquecimiento mutuo.

Artículo basado en la introducción del libro “Confiabilidad Humana. Claves de la Competitividad Organizacional” (Ing. MSc. Oliverio García Palencia. 2013). Imágenes procedentes del mismo autor extraidas de la web Confiabilidad.net.

¿Qué es Kaikaku?

Las herramientas LEAN están de moda. El post anterior sobre Lean Manufacturing está dando mucho juego en Linkedin, así que voy a ofrecer otro sobre un completo desconocido, al menos para mi. Se llama “Kaikaku”. Esta herramienta es complementaria de la filosofía “Kaizen”, pero diferente en sus procedimientos.

Ambas filosofías provienen del Sistema Productivo Toyota. La diferencia radica en que, mientras Kaizen es una “mejora continua incremental”, Kaikaku es un “cambio o mejora radical”. Adjunto un gráfico con los aspectos y diferencias entre ambas filosofías. Para más información, al final del post os adjunto el link.

La metodología Kaikaku sigue los siguientes pasos:

1. Diagnóstico, planificación y diseño:

  • Hay que establecer un proyecto de renovación, a través de un diagnóstico de pérdidas, buscando una mejora en un producto o un incremento en la producción. Se entiende que es una mejora sustancia.
  • Hay que definir los puntos y procesos a mejorar, definiendo los aspectos puntuales de mejora.
  • Plantear el trabajo “creativo” para realizar las acciones de mejora. Aquí es donde se hace el brainstorming de los integrantes del equipo.
  • Prueba de las acciones de mejora: Si se dispone de herramientas concretas se analiza la mejora y su incidencia antes de aplicarla. Esto en Japón se hace con programas de cálculo o simulación, en España se solucina con una hoja de Excel donde se calculan los beneficios hipotéticos de cada mejora.

2. Implementación, mantenimiento y cierre:

  • Implantación de las mejoras y sus herramientas de control. Tenemos que asegurarnos de que efectivamente se consiguen las mejoras que se plantean. A veces, las hojas de Excel fallan y las mejotas no son tan sustantivas.
  • Cierre de proyecto con la valoración de las mejoras económicas y las acciones para mantener los logros obtenidos. Esta es la clave del Kaikaku, el proyecto que se plantea tiene un fin y un cierre de proyecto.

Para terminar con este apartado quisiera dejaros escritos Los 10 mandamientos del Kaikaku, según Hiroyuki Hirano:

  1. Abandona los conceptos de fabricación tradicional.
  2. Piensa en como funcionará el nuevo método y no en como fallará.
  3. No aceptes excusas. Evita el status quo.
  4. No busques la perfección. El 50% de mejoras es bueno si se ha realizado correctamente.
  5. Corrige los proglemas en el momento en el que estos ocurren.
  6. No gastes dinero en la filosofía Kaikaku.
  7. Los problemas te dan la oportunidad de usar tu cabeza.
  8. Pregunta “por qué” cinco veces.
  9. Las ideas de diez personas son mejor que el conocimiento de una sola.
  10. Kaikaku no conoce límites.